Jesús Centenera.
Ageron Internacional.
De las consultoras de estudios de mercado en medio de la crisis
Los hombres inteligentes, a menudo, hacen planes. Algunos hombres necios también. De unos y otros, casi ninguno se cumplen. Pero, como decía Eisenhower: “Plans are worthless, but planning is everything”, porque ante determinados problemas, hay que pensar de manera estructurada para encontrar soluciones. Luego, hay planes malos. Otros que son peores. Y, finalmente, hay planes ridículos. Por irreales y suicidas. Como el que había decidido Sir Ernest Shackleton de cruzar los 1.300 kilómetros de mar abierto en el Atlántico Sur desde la inhóspita isla Elefante, hasta las Islas Georgia del Sur. ¡En un bote de seis metros de longitud! Pero a situaciones desesperadas, medidas desesperadas. Y de verdad que habían llegado a un punto casi de no retorno. Así, el 19 de enero del año de Nuestro Señor de 1915, el Endurance que llevaba a la tripulación que iba a haber realizado la pomposamente denominada Expedición Imperial Transantártica, había sido atrapado por una banquisa de hielo. El 24 de febrero habían tenido que abandonarlo y utilizarlo de campamento base. En octubre, el barco se había empezado a agrietar, penetrado el agua por sus mil heridas, al ser triturado por la banquisa que lo abrazaba engañosamente, hundiéndose definitivamente el 21 de noviembre, junto al sueño de cruzar los 2.900 kms. del polo sur andando. La tripulación se había instalado en una banquisa de hielo, flotando lentamente a la deriva, estableciendo un nuevo campamento al que, apropiadamente, denominaron “Paciencia”. Pero el día 9 de abril el témpano flotante se partió en dos, por lo que tuvieron que embarcar en los botes y navegar durante cinco días más para llegar a la isla Elefante.
Lejos de todo, sin posibilidad de recibir ayuda, perdidos y solos en esa isla hóstil, no parecía que tuvieran muchas más alternativas. Y Shackleton no quería perder a ninguno de sus hombres, por lo que con un pequeño grupo, entre el que se encontraba el capitán Worsley, partió el 24 de abril. Fueron dos semanas y pico terribles, vapuleados por el mar, azotados por tormentas y con la angustia de perderse y morir de hambre, ya que se había negado a llevar comida para más de 30 días. Al final, llegaron al sur de la isla, pero tuvieron serios problemas para desembarcar, seguido por las penalidades de cruzar los 51 kilómetros a través de las montañas para llegar a la zona norte, en donde estaban las estaciones balleneras el 20 de mayo.
Casi sin reponerse, Shackleton envío una primera operación de rescate de los otros tres tripulantes que seguían varados en el sur de la isla, pero, sobre todo, se afanó en organizar el rescate de los 22 hombres abandonados en la isla Elefante, que le recibieron con un “todos a salvo, todos bien” el 30 de agosto, desde donde fueron trasladados a Valparaiso, gracias a la generosidad del gobierno chileno que puso a su disposición el remolcador Yelcho de la armada, al mando del capitán Luis Pardo Villalón.
En medio de esta crisis que dura ya varios años, y tiene pinta de no remitir a corto, muchas empresas de estudios de mercado han seguido distintas estrategias para capear el temporal y sobrevivir, con diferentes resultados. La situación de partida es que muchos clientes particulares han dejado de contratar estudios, mientras que la administración carece de fondos, hasta el punto de que algunas instituciones nacionales y regionales están demorando sus pagos e incluso no haciendo frente a algunos de ellos. Para los consultores individuales es complicado, pero para las empresas de consultoría es mucho más difícil por los costes fijos, teniendo que plantearse medidas dolorosas de recortes y de despidos.
Cuando nosotros nos enfrentamos con el problema por primera vez en el 2009, ante lo que parecía una tormenta ligera en alta mar (y que luego se ha convertido en la madre de todas las borrascas, en la tormenta perfecta), decidimos tomar una primera medida, que consistía en bajarnos los sueldos en un tercio los socios para no tener que despedir a nadie, pidiendo a los empleados paciencia en la contención de sus sueldos y ante el recorte de gastos generales, especialmente de viajes y dietas. Algunos cometieron entonces el error de pedir una baja, porque pensaban que era más un problema interno de la empresa que un problema del entorno. Aunque las ventas en España se iban deteriorando, al igual que los márgenes, nuestros trabajos en Polonia nos ayudaron a seguir facturando, e incluso a crecer en ventas, pero con márgenes más ajustados en 2010 y 2011. Finalmente, ante la tenaza de la falta de créditos para financiar el circulante y el desplome de los clientes institucionales en España, decidimos pasar a medidas más drásticas en junio de 2011, como el no cobrar los socios más que un pequeño porcentaje variable sobre lo que se vendiera, trabajara y se cobrara. Del mismo modo, decidimos dejar las oficinas, eliminando todos los gastos de estructura que no fueran los sueldos del personal. Una vez más, algún despistado creyó que saldría beneficiado saltando él o ella sólo al supuesto bote salvavidas de provocar un despido improcedente, para cobrar indemnización y paro, de lo que me imagino que ya se habrán arrepentido, visto el cariz que sigue tomando la situación. Del mismo modo, se planteó una ampliación de capital o un crédito con aval personal por parte de los socios contra su patrimonio, lo que llevó a una reestructuración y a la salida de dos de los socios de la empresa.
Lo dicho, hay planes malos, planes peores y otros ridículos, además de tremendamente desgastantes, tanto en lo económico, como en lo personal. Y, sin embargo, la empresa ha sobrevivido, va a cumplir diez años en este mes de septiembre, tiene algunos clientes activos, suficientes para seguir trabajando en estas circunstancias terribles y cuenta con una filial polaca que sigue aportando trabajo e ingresos para seguir navegando muchos meses en medio del frío polar de la Antártida.
Jesús Centenera
Agerón Internacional.