Lewis y Clark

Jesús Centenera.
Ageron Internacional.

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Del conocimiento del verdadero cliente

Mientras el médico de la expedición extraía preocupado la bala, el capitán Meriwether Lewis maldecía su mala suerte, porque habiendo sobrevivido al frío y al hambre en las Rocosas, y a la refriega con los indios Pies-negros, casi se muere al recibir un disparo de ese tuerto idiota de Pierre Curzette, cuando su grupo se reencontraba con el del capitán William Clark. En efecto, la expedición de ambos capitanes, que estaba explorando los recién adquiridos territorios de Luisiana, vendidos por Francia, y su extensión hasta el Océano Pacífico, se había dividido en su camino de vuelta, después de casi dos años de viaje. Clark y su grupo (que contaba con la interprete Shoshone, la mítica Sacajawea) habían sufrido el robo de la mitad de los caballos a manos de los silenciosos y astutos Crow, pero no había estado nunca realmente en peligro, mientras que Lewis y sus tres acompañantes padecieron un ataque de los indios para robarles las armas por la noche. Tras haber matado a dos de esos infelices durante la refriega nocturna, tuvieron que salir huyendo, temiendo por sus vidas, a uña de caballo durante más de 160 kilómetros, hasta el punto de reunión en la confluencia de los ríos Yellowstone y Missouri, sólo para recibir un tiro de Curzette, que le había confundido con un arce, maldita sea su vista y su andrajosa y olorosa estampa.

Pero lo peor no era la curación de este tiro en el muslo por el matasanos (que, por cierto, dolía como una extracción de muelas), sino sus reflexiones sobre si el Congreso y el público americano le juzgarían con dureza porque el objetivo principal de la expedición había fracasado, por no haber podido encontrar una vía navegable despejada hacia el oeste, que era el objetivo fijado “oficialmente” por el Presidente, y aprobado por el Congreso, de “explorar el Río Missouri y su corriente hasta su comunicación con el Pacífico por medio de otros ríos como el Columbia, el Oregón, el Colorado o cualquier otro río que pudiera ofrecer la comunicación fluvial más directa y accesible a través del continente para favorecer el comercio”. Se creía también que se podría encontrar una vía que cruzara las Rocosas en tan sólo un día, en lugar de los once finalmente necesitados para ello. De hecho, Lewis no estaba muy desencaminado, ya que hubo polémica política y pública, y los resultados de la expedición tardarían casi 8 años en publicarse. No obstante, la aportación de Lewis y Clark recibiría finalmente todo tipo de honores y entraría en la leyenda de la forja de los Estados Unidos, porque el capitán Lewis se había centrado en cumplir los múltiples objetivos de su “verdadero cliente”, el presidente de los Estados Unidos, aunque hubiera fallado aparentemente en el objetivo públicamente anunciado.

Si bien Jefferson había convencido al Congreso de que aportara los 2.500 dólares de la expedición con el fin mencionado anteriormente, también era cierto que los objetivos reales eran más ambiciosos, casi renacentistas. En el documento secreto entregado con las instrucciones (tan secreto que incluso contaban con un sistema para enviar informes cifrados), el presidente le encargaba también averiguar cómo eran los indios y el terreno que ocupaba cada tribu, teniendo que realizar mapas detallados, con detalles geográficos; qué blancos (ingleses y franceses canadienses), se habían instalado o comerciaban en aquella zona; qué tipo de animales habitaban la zona y qué plantas se podrían encontrar y cultivar (teniendo en mente la explotación de pieles, tabaco y otros recursos naturales), especialmente de aquellas plantas que no fueran conocidas; e incluso que enseñara a los indios rudimentos de agricultura del maíz, así como otros objetivos menores.

En nuestros estudios de mercado, muchas veces nos encontramos también con grandes y complejos clientes, con esas empresas que tienen varios niveles en la organización, con intereses a veces divergentes, cuando no contradictorios. No siempre es fácil discernir quién es la persona o personas que tienen el poder y las que van a decidir sobre la bondad o no del mismo, con independencia de quién solicitó el trabajo, porque puede que el interlocutor no sea realmente el “verdadero cliente”, el que realmente contrata y valora el trabajo dentro de la organización, sino un ejecutivo medio que ha recibido el encargo o un administrador que ha firmado el concurso. Pero siempre es delicado, porque, a veces, las personas o los grupos se acercan sutilmente, intentando acercar el ascua a su sardina, como de pasada. Muchas veces no es difícil recoger las distintas peticiones y tratar de armonizarlas, pero, en otras, es tremendamente complejo porque, como hemos dicho, hay intereses de fondo sobre qué información se debe investigar, qué datos se deben poner de relieve, e incluso, qué interpretación es la verdadera. Es difícil mantener el equilibrio entre la independencia profesional y el adecuado trato al cliente, o como vemos, a “los clientes”.

Especialmente complejo han sido los trabajos realizados para organismos internacionales, en los que hay ejecutivos contratados por concurso-oposición, junto a directivos muy profesionales y preparados, pero nombrados políticamente, a la vez que representantes de las delegaciones de más de media docena de países, junto a los industriales y a los expertos sectoriales. En las entrevistas de trabajo nos encontramos con visiones muy diferentes de la realidad, albergando desde pequeñas parcelas de la verdad, hasta intereses particulares más o menos legítimos. El sentido común y la experiencia nos ayudan a discernir el límite entre lo que es posible, lo que es conveniente y lo que es “aceptable” y útil para la organización en su conjunto. No se tiene que hacer lo que diga el cliente, aunque sea el mismísimo presidente de los Estados Unidos, pero tampoco hace daño no dejarse confundir por los muchos supuestos “clientes” que quieren influir en la decisión final, así como el tener claro quién es el “mero-mero”, como dicen en México refiriéndose con humor al que más manda en la organización.

Al final, la “fallida” expedición de Lewis y Clark dibujó casi 150 mapas parciales del terreno recorrido, describiendo ríos, montañas y sendas transitables; catalogó cerca de 175 especies de plantas y más de 100 de animales; detalló datos y costumbres sobre las diferentes tribus de indios, con muchas de las cuales establecieron unas primeras relaciones amigables; y marcaron la pauta para futuras expediciones en el noroeste de los Estados Unidos continentales. Todo ello para gran alegría de su verdadero cliente, quién pensaba honestamente que trabajaba por el bien común del país con sus instrucciones secretas, el tercer presidente de los Estados Unidos, el “mero-mero”, Thomas Jefferson.

 

Jesús Centenera
Agerón Internacional.