Fusiones y crecimiento (1/2)

Agustín Fernández Miret
Socio – Global Corporate Finance.

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Hace unos días se publicó en el Economista que Montecastro y Hacienda Monasterio habían creado un nuevo gigante en los vinos de alta calidad de la denominación de origen Ribera del Duero. Las dos empresas acordaron su integración para racionalizar los costes, mejorar sus redes de distribución y lograr una mayor penetración y posición comercial, especialmente en el ámbito internacional.

Días mas tarde, apareció también en los medios que los dueños de Phone House y PC City negocian su fusión. Tras comunicar sus negociaciones, las cotizaciones de Dixons y Carphone subieron más del 5% en la Bolsa de Londres. Una de las principales ventajas de la fusión podría ser el aumento de la capacidad negociadora del nuevo grupo con proveedores como Apple y Samsung. La mayor parte de la actividad de las dos firmas se desarrolla en Reino Unido, pero también tienen actividad internacional.

Las fusiones entre compañías están de actualidad. Dentro de las circunstancias económicas actuales, un proceso de integración puede ser una oportunidad de alinear dos organizaciones, generando múltiples beneficios y provocando un salto cualitativo y cuantitativo en posicionamiento sectorial.

No obstante, ya sea por motivos jurídicos, humanos o empresariales, también sabemos que buena parte de los intentos de fusiones acaban fracasando. Las razones de estos fracasos están en los múltiples problemas prácticos que surgen a la hora de materializar una operación de fusión.

Para garantizar en la medida de lo posible el éxito, un proceso de fusión debe analizar y afrontar cuidadosamente los siguientes pasos:

• Estrategia: objetivos de la fusión
• Futuros socios: contrapartidas
• Evaluación del proyecto concreto de fusión
• Acuerdo o marco de integración
• Integración y seguimiento. Acuerdo de socios

Toda fusión debe cumplir con un requisito básico para tener probabilidades razonables de éxito: La operación debe significar para ambas partes un camino más corto hacia la realización de sus objetivos estratégicos, y debe significar una mejora común. Los objetivos estratégicos que crean valor en una fusión son:

• Complementariedad, vía integración horizontal o vertical.
• Geográficos.
• De diversificación de productos, venta cruzada.
• De tamaño para obtener mayor liderazgo en el sector. La masa crítica es un elemento importante a la hora de lograr visibilidad en el mercado, negociar con proveedores y clientes, etc.

Los fracasos suelen tener sus orígenes en el primer momento del proyecto, por ser una acción consecuencia de un razonamiento equivocado. Las fusiones que no tienen justificaciones verdaderamente empresariales acaban en un desastre. Los motivos más discutibles para abordar un proceso de fusión son las motivaciones de los directivos, efecto sobre los beneficios por acción o búsqueda de sinergias financieras No es que estos objetivos sean nocivos per se, pero alejan del objetivo y no crean valor real para las compañías.

Búsqueda de la fusión ideal

Tras concretar la estrategia y los objetivos, la compañía sabe adónde quiere ir y los elementos que tiene que reunir para llegar a destino. En consecuencia, en el inicio del proceso una o ambas compañías deben hacer un trabajo de análisis introspectivo y diseñar un retrato fiel de lo que son. Y una vez establecida la lista de las características fundamentales propias y de la otra parte se puede poner en marcha la búsqueda. Se  prepara una lista exhaustiva de los candidatos potenciales identificados a lo largo del proceso de rastreo del mercado. Los accionistas y directivos de la compañía examinan esta lista para descartar los candidatos que presenten incompatibilidades graves. Una vez que esta preselección esté hecha, se contacta a los candidatos potenciales que no hayan sido descartados. Este primer contacto es por definición muy “superficial”. Se trata de averiguar qué empresas candidatas están potencialmente interesados en unir sus fuerzas con otra (en esta fase no se hará público el nombre de la compañía que ha decidido que la fusión es la estrategia adecuada) y de tener acceso a unos cuantos datos básicos no públicos: cifras de facturación, márgenes, masas patrimoniales, principales clientes y proveedores, etc.

Los puntos de evaluación, acuerdo e integración los trataremos en detalle en un próximo artículo. Como conclusión de este primero, basándonos en la experiencia acumulada en los procesos en los que hemos participado en Global Corporate Finance, sabemos que hacer realidad un proyecto de fusión no es nunca una tarea sencilla. Todo el mundo tiene ideas buenas pero es difícil implementar las ideas construyendo un éxito; para ello es necesario un trabajo profesional de planificación y una buena dosis de realismo. Pretender gestionar una fusión sobre la marcha apoyándose en el optimismo es un error que suele pagarse muy caro, en tiempo y dinero.

Teniendo en cuenta esas prevenciones, las fusiones entre empresas son una opción idónea de crecimiento inorgánico. Y haciendo un análisis superficial macro y micro del tejido empresarial nacional, se hace evidente la necesidad de las empresas de abordar este tipo de procesos en el futuro inmediato.

Agustín Fernández Miret
Socio – Global Corporate Finance.