Inteligencia Competitiva en el Instituto de Biomecánica de Valencia

Rosa Porcar Seder, Directora del Sistema de Inteligencia Competitiva del IBV.
Pedro Vera Luna, Director del IBV.

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Introducir el uso de la IC en un centro de tecnología e innovación como el IBV ha sido una evolución natural. En una empresa basada en el conocimiento –y ahora todas lo son en mayor o menor medida- resulta fundamental manejar, procesar y, sobre todo, tomar decisiones con la información pertinente. Con una orientación claramente estratégica, el Sistema de Inteligencia Competitiva del IBV aúna el rigor metodológico propio del método científico con el pragmatismo necesario para la gestión de la incertidumbre. Como en muchos otros casos, el factor humano asociado a la capacidad para  asumir e integrar perspectivas diferentes de las que nuestros sesgos cognitivos nos facilitan es tanto la mayor ventaja como una de las principales barreras al aprovechamiento óptimo del trabajo.

1. ¿Qué es el IBV?

El Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) es una Asociación de Investigación sin ánimo de lucro que forma parte de sendas redes de Centros Tecnológicos a escala autonómica (REDIT) y nacional (FEDIT).

Su trabajo está orientado tanto a generar conocimiento como, sobre todo, a asegurar su aplicación práctica por las empresas a las que sirve. La palabra Biomecánica hace referencia a su origen, centrado en el análisis de las personas desde el punto de vista mecánico. Con el tiempo ha ido incorporando nuevas disciplinas científicas aunque manteniendo su misión: contribuir al desarrollo de productos, entornos y servicios adaptados a las capacidades, necesidades y preferencias de las personas para aumentar su salud, su confort, su satisfacción y, en definitiva, su calidad de vida.

Con un equipo de más de 250 profesionales, donde predominan los ingenieros pero del que también forman parte médicos, sociólogos, psicólogos, físicos, licenciados en ciencias del deporte, etc., desarrolla una media de 200 proyectos al año, casi en su totalidad con empresas, con lo que se asegura la aplicación directa de resultados.

Por la propia naturaleza de los conocimientos que constituyen su know how, el enfoque que aplica no es sectorial, lo que le permite trabajar con empresas de muy diferente índole y facilita la transversalidad y “fertilización cruzada” entre ideas y planteamientos de innovación.

2. ¿Por qué se plantea el IBV el uso de la IC?

Desde los inicios del IBV quedó clara la necesidad de realizar actividades de vigilancia de nuevos conocimientos y tecnologías que formaban parte, como no puede ser de otro modo en una organización de estas características, de las tareas cotidianas de los integrantes de la organización, tratándose por tanto de una vigilancia distribuida. La naturaleza del funcionamiento de la I+D en nuestro país, muy ligada al apoyo de las administraciones a las empresas a través de proyectos parcialmente subvencionados, hizo necesario poner en marcha un sistema de vigilancia, análisis y difusión de estas convocatorias como palanca necesaria de nuestra competitividad.

Al alcanzar un tamaño considerable, en el año 2004 puso en marcha un sistema de Gestión del conocimiento que permitiese gestionar y explotar óptimamente lo que constituye su mayor capital: el conocimiento multisectorial y multidisciplinar acumulado.

A medida que se fueron multiplicando las posibilidades de trabajo con empresas y entidades de muy variados sectores, se hizo patente que se había alcanzado una nueva situación en la que el principal reto era saber elegir entre múltiples iniciativas potencialmente interesantes. Y ese reto era compartido por muchas de las empresas con las que se relacionaba.

¿Y qué se requiere para saber elegir? Elegir consiste en conjugar adecuadamente conocimiento, imaginación y decisión en el campo de lo posible (Savater, 2003). Los psicólogos clasifican los problemas o retos en función de si están bien o mal definidos (Saiz, 2009). Un problema bien definido puede ser muy complejo de resolver, pero puede hacerse. Un problema mal definido genera necesidades de inteligencia. Es decir, necesidades de información y relaciones entre esta información que permita conocer la situación actual y plantear escenarios probabilísticos de resultados de hipotéticas actuaciones.

3. El sistema de IC en el IBV

De este modo y con un planteamiento claramente estratégico, se puso en marcha en 2007 el Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) del IBV integrado en su Área de Dirección. Según el esquema de la evolución de la IC tomado de Prescott (1999) dicho SIC se sitúa directamente en la última fase evolutiva, lo que él describía como la fase de futuro, al contar con una implicación directa en los procesos de toma de decisiones y considerarla como una capacidad esencial de la empresa.

Con un equipo básico formado por tres ingenieros industriales, dos licenciados en investigación de mercados y administración y dirección de empresas, y dos documentalistas, se partió con la ventaja de contar con diferentes bagajes:

• el investigador, que aporta los valores del método científico y el rigor estadístico,
• el consultor de sistemas de BI, con extrema habilidad para trasformar datos cuantitativos en información,
• el consultor de investigación de mercados, con la capacidad de valorar críticamente los resultados provenientes de este tipo de estudios, y
• el documentalista, asegurando la óptima gestión de toda la documentación encontrada y generada.

Esta multidisciplina resulta en una combinación de sesgos cognitivos (Manzano 2009) muy enriquecedora en la fase del Análisis  del ciclo de inteligencia (Ashton, 1995) donde la deducción y la inducción juegan un papel clave.

4. El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra

Las actividades de IC del IBV se han centrado en dos frentes:

• el uso interno de la IC para la toma de decisiones y
• el uso externo como servicio a las empresas con las que trabajamos.

En el primer caso el objetivo es básicamente elegir entre iniciativas potencialmente interesantes para el desarrollo del centro. En el segundo caso el objetivo es más amplio, variando desde la realización de estudios sectoriales hasta la determinación de los requisitos y estrategias para la entrada de una empresa en un nuevo mercado.

En ambos casos se utilizan técnicas y metodologías propias de los análisis estratégicos y de mercado, tanto en sus partes cuantitativas como cualitativas. Se utilizan las enseñanzas de Michael Porter, Igor Ansoff, Arthur D. Little, etc., así como fuentes de información estadística, económica y de empresa junto a sistemas de detección y análisis de competidores. De igual modo, se realizan análisis de prospectiva, de tendencias, estudios de netnografía y técnicas de creatividad para la búsqueda de alternativas.

El hecho de que el IBV como organización esté impregnado de la filosofía del diseño orientado por las personas es una baza clara a favor de la introducción de la IC, al allanar el terreno para la incorporación de diferentes perspectivas.

Como se señala en el título de este epígrafe, sin preguntas no hay respuestas. La información pertinente en cada caso puede ser muy compleja de obtener y elaborar, pero es imposible hacerlo si no se conoce con claridad a qué pregunta va a ayudar a contestar.

En las fases iniciales de la puesta en marcha del SIC el foco apuntaba a la calidad y el rigor de la información y de su elaboración. A medida que se fue utilizando la IC tanto interna como externamente quedó patente lo crítico de aclarar el para qué de cada iniciativa emprendida. Así, en las sucesivas etapas de implantación se fue generando algo similar a un “catálogo de oferta” donde las aportaciones del SIC se clasificaban en función del valor diferencial aportado, y donde el mayor valor se hallaba en la identificación y formulación de los problemas.

5. Barreras internas a la introducción de la IC

Como regla general, las personas somos muy lentas para cambiar una visión establecida. La mente humana es conservadora y está sometida a una serie de tendencias al evaluar la evidencia (Manzano 2009). Todos y cada uno de estos sesgos están presentes tanto en los analistas como en los receptores de inteligencia. Ante un resultado de un informe dado, el analista ha tenido ocasión (por análisis y procesado) de modificar sus “a priori”. Sin embargo, el receptor puede encontrarse con unas conclusiones opuestas a sus creencias iniciales. Si a esto unimos que en general los consumidores de inteligencia subestiman la cantidad de lo que aprenden en los informes de inteligencia (Heuer, 1999) no resulta complicado aventurar cuál es la principal barrera a la introducción de la IC en la empresa.

En el caso del IBV se da la circunstancia adicional de la gran presencia de pensamiento basado en el método científico y la formación predominante en ingeniería. Ambos aspectos apuntan a un énfasis cuantitativo que necesariamente deben superar los análisis de inteligencia, donde la incertidumbre no sólo está presente sino que no es posible cuantificar estadísticamente, forma en la que se suelen acotar los errores en estos otros campos. Por fortuna no hemos de hacer frente a acciones de contrainteligencia ni de propaganda organizada.

En consecuencia, uno de los principales retos a superar al introducir la IC en el IBV ha sido demostrar la validez de los análisis a pesar de su carácter cualitativo (además de cuantitativo) y de sus conclusiones contrarias, en ocasiones, a lo que el receptor hubiese deseado escuchar. Este último punto, el del rol de “mensajero de malas noticias”, no presenta mayores problemas cuando los análisis están avalados directamente por la dirección del centro, al formar parte el SIC del área de dirección del IBV.

6. El futuro de la IC en el IBV

Como se ha ido comentando, la IC en IBV se concibió como una herramienta al servicio de la estrategia tanto propia como de las empresas clientes. Su implantación ha seguido una trayectoria up-down y en tres años se ha llegado al convencimiento compartido de su utilidad práctica, formando parte del modo de funcionamiento básico de la toma de decisiones tanto a nivel estratégico como táctico y operativo en toda la organización.

Nos parece necesario mejorar de manera permanente en todas las fases del ciclo de inteligencia, estando en este momento centrados en la mejora de la fase de difusión de resultados, en especial, en el modo de trasmisión de conclusiones que permita no sólo aprender y aprehender las nuevas ideas sino también desaprender los viejos esquemas y creencias.

Nuestro objetivo es seguir potenciando la inteligencia para hacer prosperar la red de innovación en calidad de vida que formamos con las empresas y el resto de agentes en nuestro país.

 

Rosa Porcar Seder, Directora del Sistema de Inteligencia Competitiva del IBV.
Pedro Vera Luna, Director del IBV.